Одной из самых частых жалоб руководителей становится фраза: «Мои сотрудники ничего не предлагают, ждут указаний и не проявляют инициативу». При этом большинство людей изначально приходят в компанию с желанием делать работу хорошо, вносить свой вклад и расти. Потеря инициативы — не врождённое качество, а следствие среды, в которой человек работает. Понимание причин и устранение системных барьеров помогают вернуть энергию команде и превратить пассивных исполнителей в заинтересованных участников.

Почему сотрудники перестают проявлять инициативу

1. Ошибки наказываются, а не разбираются.
Главный враг инициативы — страх. Если за любую неточность следует жёсткая критика, штраф или публичное порицание, человек учится не рисковать. Ему проще не предлагать новое, чем объяснять, почему идея не сработала. В таких компаниях люди стремятся к безопасности, а не к эффективности.

2. Идеи не слышат и не реализуют.
Иногда сотрудники перестают проявлять инициативу просто потому, что в этом нет смысла. Они предлагают решения, но руководитель их игнорирует или не даёт обратной связи. Через несколько таких ситуаций у человека складывается ощущение, что его мнение ничего не значит.

3. Руководитель контролирует каждый шаг.
Микроменеджмент убивает инициативу быстрее всего. Когда руководитель вмешивается во все мелочи, не даёт самостоятельно принимать решения и требует отчёта за каждый шаг, сотрудник перестаёт думать самостоятельно. Он лишь ждёт указаний и делает ровно то, что сказано.

4. Неясные цели и приоритеты.
Когда команда не понимает, куда движется компания, сложно проявлять инициативу. Если задачи формулируются расплывчато или часто меняются, сотрудники не видят смысла предлагать улучшения — ведь неизвестно, нужны ли они завтра.

5. Отсутствие признания и развития.
Инициатива требует усилий. Если человек вкладывается, а в ответ не получает ни благодарности, ни продвижения, ни возможности учиться, мотивация угасает. Со временем он просто делает «минимум, чтобы не уволили».

Как вернуть инициативу: действия руководителя

Создайте атмосферу безопасности.
Безопасность — фундамент инициативы. Люди должны понимать, что за попытку улучшить никто не накажет. Ошибки нужно рассматривать как часть процесса обучения. Хороший руководитель не ищет виновных, а вместе с командой анализирует, что пошло не так и как сделать лучше в следующий раз.

Практический пример: в одной IT-компании ввели «разбор без вины» — еженедельные встречи, где команда обсуждает неудачные решения. Главная цель — не наказать, а понять причины. Через несколько месяцев количество новых идей выросло, потому что люди перестали бояться пробовать.

Покажите, что инициативу замечают.
Люди будут проявлять активность, если видят, что это действительно ценится. Признавайте даже маленькие улучшения — упрощение отчётности, предложение по сервису, идею по продукту. Публичная благодарность или обсуждение удачного кейса на собрании усиливают чувство значимости.

Некоторые компании создают внутренние каналы для идей — например, чаты или доски предложений. Главное, чтобы предложения не «висели» без ответа: если идея отклонена, важно объяснить причину.

Давайте свободу в рамках ответственности.
Чтобы развивалась инициатива, людям нужно пространство для принятия решений. Это не значит, что руководитель должен полностью отойти в сторону. Но стоит чётко определить зоны ответственности, где сотрудник может действовать самостоятельно, без постоянных согласований.

Хороший подход — «договор об автономии». Руководитель и сотрудник обсуждают, какие решения человек принимает сам, а какие согласует. Такой формат повышает уверенность и снижает тревожность.

Формулируйте чёткие цели.
Инициатива не возникает в вакууме — она требует направления. Когда команда понимает стратегию компании и свои цели, сотрудники начинают искать способы их достичь. Поэтому важно не только ставить задачи, но и объяснять, зачем они нужны и как влияют на общий результат.

Используйте подход SMART или OKR: конкретные, измеримые цели дают людям ясность. Например, вместо «улучшить клиентский сервис» — «сократить время ответа службы поддержки до 2 часов в течение месяца». Тогда сотрудник сам начнёт искать способы достичь результата.

Развивайте сотрудников.
Если человек чувствует, что компания инвестирует в его рост, у него появляется мотивация вкладываться в ответ. Предлагайте обучение, менторство, участие в проектах, где можно проявить себя. Инициатива часто появляется там, где есть возможность экспериментировать и расти.

В малом бизнесе это может быть неформальное обучение: обмен опытом между коллегами, мини-семинары или просто обсуждение кейсов на планёрках. Важно, чтобы человек видел перспективу — понимал, что активность помогает ему развиваться.

Культура инициативы как часть ДНК компании

Настоящая инициатива не живёт в отдельных отделах — она становится частью культуры. Руководитель задаёт тон, но важно, чтобы весь коллектив разделял ценность открытости.

Культура инициативы строится на трёх принципах: доверие, вовлечённость и обратная связь. Доверие позволяет людям действовать без страха, вовлечённость даёт ощущение значимости, а обратная связь помогает корректировать курс.

Компании, где инициативу поддерживают системно, становятся более гибкими и конкурентоспособными. Они быстрее реагируют на изменения рынка, потому что идеи рождаются на всех уровнях — от линейных сотрудников до топ-менеджеров.

Что делать, если команда уже «остыла»

Если сотрудники привыкли к пассивности, вернуть инициативу сразу не получится. Начинать нужно с диалога. Поговорите с людьми откровенно: что мешает им предлагать идеи? Чего они боятся? Что можно изменить в подходах к управлению?

Иногда достаточно нескольких первых шагов — например, реализовать одно предложение от сотрудников и показать результат. Когда люди видят, что их идеи воплощаются, они начинают верить, что их голос важен.

Постепенно создаётся положительный цикл: инициатива → результат → признание → новая инициатива. Через некоторое время это становится нормой — и команда начинает двигаться вперёд без постоянных указаний.

Заключение

Потеря инициативы — не лень и не отсутствие таланта. Это результат управленческой среды, где рисковать невыгодно, а думать самостоятельно не поощряется. Исправить ситуацию можно, если изменить культуру взаимодействия.

Руководитель, который умеет слушать, доверять и поддерживать, создаёт вокруг себя пространство, где люди не боятся брать на себя ответственность. Именно в таких командах рождаются инновации, появляются идеи и возникает энергия, которая двигает бизнес вперёд.

Метки: HR-практики, автономия, вовлеченность, доверие в команде, инициатива сотрудников, корпоративная культура, лидерство, мотивация, развитие сотрудников, управление персоналом